这两天，胖东来再次成为热搜：基层员工平均月薪9886元、店长平均月薪7.8万元，让网友们那叫一个羡慕；联名北京物美的首个调改店、北京第三家“学习胖东来”的永辉超市自主调改店相继开业，消费者排起了百米长队。

“胖物美”“胖永辉”开业即火爆，本质上是吃到了胖东来的流量红利。大多数网友在网上刷到过胖东来，但并没有机会亲自逛逛。当家门口的物美、永辉打出“胖东来学徒”的旗号时，消费者对胖东来的好奇被转化为一场“奔现”——既然去不了许昌，家门口的“平替版”也能解馋，“胖永辉”“胖物美”们由此获得了第一批种子消费者。

然而，这火热的流量是借来的。提着胖东来食用油走出物美的老人、在永辉排队2个小时只为体验同款身高测量仪的年轻父母，本质上仍是胖东来的“精神顾客”。

流量终将消散，人心只会记住被打动的瞬间。那么，“超市导师”胖东来有啥真本事？

如果比价格，胖东来并不是最便宜的。那些关于胖东来的传说，比如在标签上标注进价和毛利率、每日检测蔬菜农药残留并公示结果、肉类当天清空不隔夜，归结起来就是两个关键词：质量和服务。更值得关注的是，其看似“反商业”的员工关怀——在行业普遍压缩人力成本时，它让收银员敢花半个小时服务顾客，给员工行业内最高的待遇。这种高薪可不是做慈善，而是算清了服务提质和员工流失的隐性成本。

那些排队2个小时的消费者也有一本账。他们愿意为更安全的食品、更贴心的服务、更舒适的购物环境多花点钱。这些基本的、正常的追求屡屡变成热搜话题，这也从侧面反映了当前消费环境和就业环境尚不能满足老百姓需求。这是未来企业和监管部门需要共同努力的方向。

从某种程度上说，胖东来的成功秘笈是常识，但这个常识还不那么容易复制。胖东来刻意通过小范围精细化运营保障服务与商品质量，至今只有10多家门店。反观永辉、物美，前者拥有700多家门店，后者门店数量约1800家，而且据报道，永辉计划年内调改百家门店，物美欲复制30家“胖东来化”卖场。试图快速将“胖东来模式”与庞大门店体系嫁接，将产生规模化运营与精细化管理的矛盾，可能会成为胖东来自己都没有答案的新课题。

零售业的翘楚并非只有胖东来。沃尔玛、山姆会员店通过供应链效率和会员体系构建壁垒，日本7-11以“单品管理”创造高坪效。这些案例表明，零售业的成功并没有什么标准答案。齐白石经常告诫他的弟子，“学我者生，似我者死”，胖东来的“学徒们”也需要超越对胖东来的1∶1抄作业，在质量保障、供应链深耕、组织文化重塑、社区关系构建等环节上“做自己”。

近期印发的《提振消费专项行动方案》提出，要推动传统实体店改造升级与服务消费场景创新，优化消费环境，激发消费潜力。政策为企业指出了发力方向。当物美把胖东来创始人的自传摆上货架、当永辉增设免费使用1个小时的充电宝时，千万不要忘记：零售业真正的“作业”并不在货架间，而是在对人的理解中。如何让每个走进超市的人感觉自己被认真对待，是零售业最重要的考点。